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Titel
Strategische Wettbewerbsvorteile für Kleinunternehmen : Personalentwicklung unter besonderer Berücksichtigung eines externen Personalcoachs / Herbert Johann Müller
Verfasser/ VerfasserinMüller, Herbert Johann
Begutachter / BegutachterinKrickl, Otto
Erschienen2011
Umfang101 Bl.
HochschulschriftGraz, Univ., Masterarb., 2011
SpracheDeutsch
DokumenttypMasterarbeit
Schlagwörter (GND)Klein- und Mittelbetrieb / Personalpolitik / Coaching / Klein- und Mittelbetrieb / Personalpolitik / Coaching / Online-Publikation
URNurn:nbn:at:at-ubg:1-26026 Persistent Identifier (URN)
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Strategische Wettbewerbsvorteile für Kleinunternehmen [9.82 mb]
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Zusammenfassung (Deutsch)

Kleinunternehmen prägen die Wirtschaftsstruktur im Vierländereck Deutschland, Österreich, Schweiz und Fürstentum Liechtenstein und sind von hoher gesamtwirtschaftlicher Bedeutung. Die Globalisierung und der rasche Wandel auf den Weltmärkten stellen sie vor große Herausforderungen wie eine stärkere Dienstleistungsorientierung, die Gewinnung und Qualifikation von Fachkräften, die Optimierung von Prozessen, die Strategieentwicklung und die Förderung von Innovation.Welche Rolle spielt die strategische Personalentwicklung als Erfolgsfaktor für Kleinunternehmen? Wie und mit welchen Instrumenten kann sie im Unternehmen optimal eingesetzt werden? Wer soll die Aufgaben der Personalentwicklung wahrnehmen?Zielgruppe der Untersuchung waren Kleinunternehmen aus Gewerbe und Industrie im Wirtschaftsraum Rheintal (FL/Ö). Die zentralen Elemente bildeten die Fragen nach der Bereitschaft für Personalentwicklung, inwieweit ein externer Personalcoach die meist mit der Personalentwicklung betraute Geschäftsleitung entlastet und wie gezielte Personalentwicklung zum Unternehmenserfolg beitragen kann. Die Erhebung wurde anhand von Experteninterviews als Instrument der qualitativen Sozialforschung durchgeführt.Die Forschungsresultate zeigen, dass strategisches Personalmanagement in Kleinunternehmen nicht existiert und keine aktive Personalplanung betrieben wird. Aufgrund von Größe und Struktur herrscht ein familiäres Klima mit ausgeprägten persönlichen Beziehungen. Die Fachkräftesicherung erfolgt über eine systematische Berufsausbildung. Weiterbildung hat im Gegensatz zu Job Rotation eine untergeordnete Bedeutung. Die Geschäftsleitung sieht die Personalarbeit als ihre ureigenste Aufgabe. Der Ansatz eines externen Personalcoach ist wenig überzeugend und am ehesten im Rahmen einer Unternehmensberatung für Kleinunternehmen vorstellbar.

Zusammenfassung (Englisch)

Small businesses shape the economical structure in the quadripoint Germany, Austria, Switzerland and Liechtenstein and are of significant macroeconomic importance. The globalisation and the rapid transition on the global market bear enormous challenges as service orientation, acquisition and qualification of skilled labour, the optimisation of processes, the development of strategies and the promotion of innovation.What kind of role does the strategic human resources development as a factor of success for small businesses play? How and with what kind of instruments can it successfully be applied in a company? Who is in charge of implementing human resources development?The study?s target group were small businesses from industry and trades in the economic area of the Rheintal (Austria and Liechtenstein). The core elements are: How high is the willingness for human resources development? To what extent can an external human resources coach disburden a company?s management, which is mostly entrusted with the human resources development? How can targeted human resources development contribute to corporate success? The study was carried out with expert interviews as instruments of the qualitative social research.The study?s results show that strategic human resources management in small businesses does not exist and no active human resources planning is carried out. Due to size and structure there is a climate of confidence and a family connection between employer and employees. To ensure skilled labour a systematic vocational training takes place. Further education plays in comparison to job rotation a minor role. The management sees the human resources as its very own task. The approach of having an external human resources coach is not very convincing. Therefore consultancy can generally be imagined within the framework of a management consulting firm.