Titelaufnahme

Titel
Strategic management of on-essential complementors : opportunities, threats and strategic options in business networks / Malte Kersten
Verfasser/ VerfasserinKersten, Malte
Begutachter / BegutachterinZotter, Karl
ErschienenGraz, October 2016
UmfangXI, 73 Blätter : Zusammenfassungen (2 Blätter)
HochschulschriftKarl-Franzens-Universität Graz, Masterarbeit, 2016
Anmerkung
Zusammenfassungen in Deutsch und Englisch
SpracheEnglisch
DokumenttypMasterarbeit
URNurn:nbn:at:at-ubg:1-107422 Persistent Identifier (URN)
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Strategic management of on-essential complementors [0.8 mb]
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Zusammenfassung (Deutsch)

Moderne Unternehmen verlassen sich bei der Wertschöpfung immer stärker auf Komplemen-toren. So werden transaktionsbasierte Beziehungen zu hochspezialisierten Bindungen, basie-rend auf spezifischen Investitionen (Gulati und Kletter 2005). Zahlreiche Arbeiten befassen sich mit Komplementoren sowie Komplementorenbeziehungen, deren Doppeldeutigkeit her-ausgestrichen wird. Deren Dynamiken und Asymmetrien werden ebenso wie Probleme, basie-rend auf unterschiedlichen Geschäftsmodellen und der beiderseitigen Handlungsfreiheit, ge-zeigt. Aufgrund dessen und der notwendigen Produktkompatibilität, bedürfen sie einer effi-zienten Koordinierung (Brandenburger und Nalebuff 1997; Chen und Nalebuff 2006; Casa-deus-Masanell und Yoffie 2007).Netzwerke werden häufig als idealer Mechanismus zur Koordinierung von Komplementoren beschrieben. Sie ermöglichen Spezialisierung und Koordination durch Eigentümeranreize (Ian-siti und Levien 2004). Demzufolge erhöhen Netzwerke die Flexibilität, ermöglichen Zugang zu komplementären Ressourcen sowie das Abschöpfen von Beziehungsrenditen (Williamson und De Meyer 2012; Dyer und Singh 1998).Diese Masterarbeit beschäftigt sich damit, ob Netzwerke tatsächlich allen Mitgliedern primär Chancen bieten. Die Eigenschaften der Beziehungen, die Funktionsweise von Netzwerken und die Rollen der Akteure werden definiert. Die aktuelle Literatur wird von neu betrachtet, unterschiedliche Literaturströmungen integriert und spieltheoretische sowie ressourcenbasiert Theorien darauf angewandt, um potenzielle Möglichkeiten und Gefahren für nichtessenzielle Komplementoren herauszuarbeiten. Die Möglichkeiten bezüglich der gemeinsamen Wert-schöpfung werden bestätigt. Dennoch sind Netzwerke primär für zentrale Firmen von Interes-se, welche großen Einfluss auf nichtessenzielle Komplementoren ausüben können (Altmann 2014; Pierce 2009). Trotzdem könnten drei strategische Optionen nichtessenziellen Komple-mentoren erlauben ihre Position zu optimieren.

Zusammenfassung (Englisch)

Firms increasingly rely on complementors for executing critical tasks of the value chain. Their relationships develop from transactional to highly specialized relationships with mutual specif-ic investments and great strategic relevance (Gulati and Kletter 2005). Complementors have received great attention and relationships between them have been scrutinized, showing their ambiguity and asymmetries of competition among complementors. As complementors can have different business models and are independent they need to be coordinated (Branden-burger and Nalebuff 1997; Chen and Nalebuff 2006; Casadeus-Masanell and Yoffie 2007). Business networks are often proposed to solve that challenge, by allowing simultaneous co-specialization and coordination through giving incentives of ownership (Iansiti and Levien 2004). They could provide members with extensive flexibility and access to complementary resources, creating potential for relational rents (Williamson and De Meyer 2012; Dyer and Singh 1998).This masters thesis questions if business networks truly yield mainly opportunities for all members. Relationships between complementors are scrutinized, the functioning of and the different roles of players in networks are defined and the state of the art literature is reviewed from a new perspective, integrating different findings and the theories of competitive ad-vantage to it, deriving opportunities and threats for non-essential complementors in business networks. It is shown that exceptional opportunities for overall value creation are provided, if certain criteria are met. Nevertheless, they are mostly attractive for the focal firms that exert major influence on their non-essential complementors, which are vulnerable, dependent and hardly able to influence their value capture (Altman 2014; Pierce 2009).Yet, three strategic options are presented that may allow non-essential complementors to op-timizing their situation in business networks.

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